劉權榮 Charles Liu 的部落格

我們講過了材料品質的管理，緊接著來談數量的管理。談數量的管理，聞名天下的【豐田式生產管理】應該是沒有人可以出其右的。討論豐田式生產管理的書，任何一家書店都可以說是汗牛充棟，多到讓你目不暇給。這邊，我要分享的不是書本上的理論，而是我親身經驗的實務。

首先說一下我在台灣飛利浦擔任製程工程師兼日本顧問的翻譯過程。1990年台灣飛利浦除了推行TQM(或是CWQI)之外，還推行VSM(Voluntary Study Meeting)，聘請從日本豐田汽車退休的專家教我們如何改善現場的生產效率、降低WIP、降低庫存，全部都是TPS(Toyota Product System)裡面的活動。2015年432期的商業週刊報導了台新企管顧問公司總經理許文治先生在產業界擔任顧問的卓越表現，他就是當初在飛利浦建元被動元件廠時，被派到日本學TPS的專家。我因為擔任廠內日語翻譯的關係，也從中學到了一些觀念與手法，其中【後製程不需要的東西不要生產】【後拉式生產計畫管理】【不要搬運、不要等待】【Flow line生產】【one piece flow】【設備小型化、專用化、自働化】等等都已經是習以為常的觀念了。

【後面的製程不要的東西，不要生產】這是減少庫存，最基本的要求與觀念。可惜的是有很多公司為了讓人員、設備可以盡量稼動，往往過量生產了許多所謂的【泛用品】，他們的想法是【這些東西生產了不會過時，不會壞掉，現在景氣不好，人員設備不能閒置，所以儘管客戶現在不需要，我們也要生產起來當庫存，以免以後景氣好時，來不及生產】。假如生產出來的東西沒有有效期限、沒有跌價損失的風險、沒有賣不出去的可能，或許可以當作調節景氣的Buffer，但是可能嗎? 永遠不會壞掉、永遠不會有跌價損失的風險、100%可以賣得出去，這種產品我還沒有遇見過。

2004年4月我加入某日系公司的高雄工廠，我必須很抱歉的說「我沒有看過那麼壅擠、零亂的工廠」，現場放置WIP的台車、塑膠盒多到讓人幾乎無法轉身，成品庫存也多到不知怎麼管理。我想要改善現場的零亂，下了一些指示，結果被員工投訴我不懂現場，亂下指示，日籍董事長想要把我趕出去，還好我忍耐下來，做出成績，不然可要【壯志未酬身先死】含冤而亡了。唉!不談傷心往事，我先舉這間工廠的庫存管理錯誤點給大家明白。

某天，我問現場的副課長「現在那麼多半成品在線上，這些半成品還沒有消化掉之前，第一站是不是不要再投料了?」，他反問我『那第一站的人要做甚麼?』我說「來後段幫忙啊」，副課長回答『他們不會後段的作業，沒辦法幫忙』，「那麼讓他們休息，去打掃環境。」副課長又說『不可以，我們有另外安排環境清潔的時間，員工上班也不能隨便休息』，我差一點沒氣死。

【供應商管理】、【設計管制】、【進料檢驗】都做好了，我們還不能安心無虞，因為有許多的材料外觀一模一樣，成份、特性卻完全不同，一旦混用，將造成不可收拾的局面。

混料，光我自己的慘痛教訓就有1生產陶瓷電容漿所使用的PVA黏著劑因為黏度不同，而外觀一模一樣(就像辦公室使用的膠水)，造成大批的試作品報廢。2LCD monitor使用的inverter中的陶瓷電容因為電容值不同，外觀一模一樣(就像米粒一般大小)，造成大批的inverter信賴性NG，讓客戶的LCD Monitor大批退貨，慘賠數千萬元。3偏光板外觀一模一樣，肉眼看不出尺寸差異，生產線上使用到功能不同的偏光板，產生大量的損失。4委託給外包商加工的電焊線因為加工廠混料，把外觀一模一樣，成份不同的不鏽鋼線混出給公司，險些造成不可收拾的局面。此外；我還聽過其他公司的朋友描述的混料情形，多如牛毛，而且層出不窮，讓人感覺不可思議。

以上四件事情全部都是人為疏失，沒有一件例外。所以；【混料的發生100%都是人為疏失】這是毫無疑問的。那麼如何才能防止人為疏失呢?我心中的答案是【不可能，只要是人的行為，就有可能犯錯】。但是身為一位主管，不能這樣回答，所以我的答案是【人為疏失很難100%完全避免，但是有一些方法可以減少發生的機率，或是讓發生時，可以容易被查覺】。

首先我們來思考【怎樣才比較不會發生混料】。兩件東西要判別出不同，最容易的就是讓他們顏色不同、形狀不同、大小不同、重量不同、味道不同、溫度不同…等等，用人的五官就容易區別出來。所以我們管工廠的人都會推行【顏色別管理】【防呆措施】…等等來避免人為疏失造成的混料。要讓混料被查覺，【雙重檢驗-double check】就必須被導入。這些方法看起來簡單易行，但有時卻不容易落實，讓身為製造部主管的人每天都提心吊膽。

我以偏光板這個產品來說好了。為了讓LCD TV的光學功能可以有更高的表現，偏光板廠商都會想辦法在原料TAC上塗佈一些特殊功能的藥劑。這些藥劑的厚度只有幾個微米而以，所以雖然TAC表面塗了不同的藥劑，外觀看起來卻是一模一樣，沒有人可以靠外觀分辨不同。偏光板生產線每天生產許多外觀一樣，功能卻不同的偏光板，怎麼防止用錯TAC? 當然是靠TAC的標籤標示，來確認使用的TAC對不對。

上回我們講到【供應商管理】跟【設計管制】對於材料品質的重要性，現在我們來討論除此之外，對於材料品質的確保我們還有哪些工作必須要做的。

供應商跟我們自己的公司一樣，每天都在大量生產產品，也有自己的管理體系與方法。但是「神仙打鼓有時錯，腳步踏差誰人無」，我們會犯錯，供應商也會犯錯，所以我們要防止供應商把不良品誤送到我們家來。品質管理的基本精神【不接受、不製造、不流出】不良品，我們第一件要做到的就是【不接受不良品】。

【不接受不良品】講起來輕鬆，聽起來像是理所當然，不幸的是所有公司都經常不自覺的收下了不良品，為什麼? 因為我們不可能100%檢查供應商送給我們的東西，只要供應商無法保證100%檢驗過，就很有可能把少部分(有時不到千分之一)的不良品送到我們家。所以；我們自己在收料之前必須檢驗供應送來的材料。

【檢驗是沒有附加價值的作業】，可以不做就不要做，非得要做，就必須嚴謹地作。怎樣叫做嚴謹? 既然不可能100%檢查，我們就只好抽檢，怎樣的抽檢叫做嚴謹?這很難客觀定義，大部份的企業普遍都採用美國的抽樣檢驗標準MIL-STD-105E(日本、台灣也有自己的抽樣檢驗方法，不過都跟這個標準一樣)當作進料檢驗的抽樣標準。

不過；有些材料不像電子零組件，每次進料都數百、數千個，而只有幾卷、幾桶，這些材料經常都可以全數檢查，只要跟供應商談好雙方同意的驗收方法就可以了。同樣的，有些頗具規模的國際大廠也不甩MIL-STD-105E的標準，只要有一個不良品就退貨或客訴(0收1退)，所以實在無法在此客觀的建議大家怎樣做進料檢驗比較好。

之前我開門見山的講過，【製造業就是把原料、材料、零組件加工(組裝)，使它們產生性質(物性或化性)的改變、形狀的改變、功能的改變，達成我們期望的品質特性】，所以材料(以下包含原料、零組件)對於產品的品質具有關鍵性的決定因素，大家應該聽人說過【啊，原材料就已經不良了，當然做不出好東西】吧。

假如把工廠內部的前後段製程看做是一個製程的話，那麼製造業的材料100%都來自供應商，所以要確保材料的品質穩定，最基本也是最重要，卻又最被我們台灣企業疏忽的就是【供應商管理】。我們台灣絕大部份的企業都以為有了【進料檢驗】，就已經做好了【材料品質管理】，這真是天真到不行。我追問起「為什麼不到供應商那邊稽核?輔導?」某知名焊接材料公司的經理回答『啊? 你有沒有說錯? 我們的供應商規模比我們大好幾倍，品質管理比我們公司嚴格不知多少，你還想要去稽核、輔導人家?』就是這種心態，我們台灣絕大部份的企業對規模比自己大的供應商簡直是懼怕，相反的；對規模比自己小的供應商又百般欺負，多方要求刁難。

供應商管他是世界第一大還是世界最小，提供給我們的材料有品質問題就是不行，屢犯不改，就是要稽核、輔導，要是公司的主管不敢(或不懂)稽核供應商，怎麼能夠確保材料品質、交期可以滿足我們的要求?

談到稽核供應商，99%的企業都認為那是品保部供應商管理單位的責任，所以全部責任都丟給那個部門就好。我不這麼認為，我認為稽核供應商必須製造部門(尤其是直接使用到原材料的單位)必須跟【供應商管理部】的人一起稽核供應商。以前我在台灣飛利浦IC廠擔任供應商管理經理(VQA Manager)時，就會帶著線上工程師(李金龍)一起稽核供應商，我發現我們的工程師比我還會稽核供應商，因為他每天都在使用那些材料。我在前公司服務時，也要求製造部的主管必須跟品保部的同仁一起稽核供應商、認證供應商。

只要我們合理、有邏輯的要求，供應商絕大部份都會依照我們的要求改善生產管理，提高產品品質。另外一件極重要，也容易被疏忽的就是【設計管制】中的材料驗證程序。研發工程師憑藉以往的經驗，依照客戶的要求設計新產品，設計時一定會向供應商要少量的試作用材料(零組件)。研發工程師埋頭於新功能的設計，可以說以經忙到焦頭爛額，鮮少會考量到【這個材料以後正式量產時，供應商是否可以大量、穩定地提供?】，只要可以用(功能符合客戶要求)，很快就會導入認證，等到量產時發現供應商根本沒能力量產，已經曠時費日，為時已晚了。

我們講完了TPM活動中的【自主保全】，現在來講【計畫保全】。自主保全以白話一點的說法就是【讓工廠的技術員不僅僅只會操作生產設備，還會做簡單的(清掃)、(加油潤滑)、(把螺絲鎖緊)、(設備點檢)，等等工作。】也就是自己使用的設備自己保養，很多男性朋友都會自己保養汽車、家中的電氣設備，這就是自主保全。在家中做自主保全，可以沒甚麼紀錄、標準，工廠管理可不能這樣，所以清掃、潤滑、鎖螺絲都要有標準程序，也要有檢查合格的判定標準，整個做好了，自主保全就做好了。

【計畫保全】顧名思義，就是有計畫的作保全活動。談到計劃，我們就想到了PDCA(Plan、Do、Check、Action)的管理循環。假設某工廠有ABCDE五種設備，各種設備的台數由3~7台不等，那我們怎麼有計劃的作好保全工作?

當然第一步驟就是要先了解現況(天下之事，沒有了解現況不可能進行改善)，所以我們要看看故障的情形是集中在某1、2種設備，還是集中在某幾種零組件。假如是前者，我們就把火力集中在那1、2種設備上。反之；假如是集中在某幾種零件，我們就把火力放在那些零組件上。兩者都有，那就兩者都要做。

選定了對象後，我們開始做原因分析。這裡是最重要，也是最容易被疏忽的地方。我舉個例子，某工廠的生產線馬達，使用一年後，轉動速度有不順暢的情形發生。95%的設備工程師都會到現場檢查，假設這個馬達是在化學藥液槽旁邊使用的，工程師會看到馬達受槽生鏽的情形，所以就會拆下來送修，然後換新的馬達上去，觀察24小時運轉後，沒有異狀，就完工交差。

我每次跟設備工程師開會，看到這種報告就會很生氣(那些被我罵過的工程師們，抱歉了)，我一定要問【為什麼馬達容易受潮生鏽?】得到的回答是【因為現場有化學藥液，所以容易受潮生鏽】。我更生氣了，這我會不知道嗎? 我想要的是【怎麼改善?】設備工程師們往往以為換新的馬達上去，就是改善，要是沒有其他更進一步的作為，誰都想的到1年後，這個馬達又要轉速不順，然後又被更新，不斷地循環。

上一回我們詳細地介紹了推行【自主保全】前，必須做好的分工內容，今天我們來討論如何進行【自主保全】活動。在日本式的現場改善活動中，很多地方可以看到【7步驟】【7工具】之類的分類，事實上這種分類是沒有根據的，我猜想可能是Lucky Seven的緣故，日本人引進美式管理工具時，大家習慣性地以7當作一個概括性的分類。QC Story日本的教科書是7步驟，實際推行時，有人分成8個步驟。QC 7 Tools，其中的【表格】真要分類，那更是多到不知如何分。TPM的【自主保全】在日本的書籍裡面，也是分成七個步驟。我想要分成下面8個步驟，每個步驟完成後，必須進行診斷，診斷合格才可以進入下一個步驟。

步驟1 確保TPM活動安全：之前我說過，安全是第一件必須被問到的事情。製造部門的人，原本對於設備的維護與保全作業就很生疏，要是沒有先做好安全教育，可以想像在做保全活動時，一定經常發生人員受傷的事件。這個步驟主要的活動內容有a. 制訂開機的作業程序 b. 制定關機的作業程序 c. 設備安全裝置的位置及動作的確認 d. 畫出設備的安全圖 e. 找出設備有危險的地方，加以改善。f. 撤除設備不必要的構件 g. 實施危險預知活動。這些活動內容都是非常專業的，需要有經驗的專家協助輔導，礙於篇幅的關係，我省略詳細說明，改天用專章解說，或者跟我個人聯繫(0930-552-138、bijinliu@ms41.hinet.net)，我很願意為您服務。有一點非常重要，必須在這邊強調的是，設備必須處於0動力(沒有電力、氣壓、油壓、水壓)的狀態，才可以進行保全作業。我服務的公司，曾經有工程師在保養設備時，因為管路裡面有殘存的藥液沒有被排放乾淨，進行保養作業時，藥液與水混合產生濃霧，引起虛驚事件。

步驟2 初期清掃：清掃的目的是要讓保全作業人員透過清掃作業，瞭解設備有沒有漏油、螺絲有無鬆脫、設備有沒有損壞等等情形。因此；我們可以說【清掃就是點檢】。清掃作業結束後，我們要製作a. 不佳狀況一覽表 b. 疑問點一覽表 c. 汙染發生源一覽表 d. 清掃困難部位一覽表 e. 不必要的構件一覽表。還有，要把發現的重要問題與改善方法，做成one point lesson，當成教育訓練的寶貴資料。2012年我曾經參加過某日本跨國企業的工廠長會議，其中一位日本的製造部部長說他在推行TPM活動，我問他主要在做甚麼事情，他說在推行清掃設備的活動，希望讓技術員自己把設備清掃擦拭得像新的一樣。我們可以知道，他在推行自主保全的【初期清掃】活動。希望他有要求製作上述的5種一覽表，不然就無法改善清掃作業的效率，自主保全的效果就會大打折扣，而且恐怕維持不久。

步驟3 針對汙染發生源、清掃困難部位進行改善：經過了初期清掃後，我們發現了污染源、清掃困難的地方，這些地方不能放置不管，所以第3步驟主要的活動目的就是要改善這些問題。我當過很多公司的QCC比賽評審，經常發現【汙染】是讓品質變壞的主要原因，絕大部份的品管圈都會用清潔的方法來改善品質，可惜的是很少人會去尋找汙染源。我服務的某日系公司，在日本人的指導下，設立了【無塵化小組】直接隸屬於我的管轄(組織上超越廠長的權責)，這個小組的重要工作項目之一 就是尋找汙染源。這個組織，是我從沒在其他公司看過的。我經常感嘆，很多台灣的公司號稱自己的無塵室是1000等級、100等級，卻經常疏忽汙染防治活動，造成許多地方藏汙納垢，早就已經不像原來的樣子，還不自知。我曾經向日本人學習，把很難清掃的地方(乾燥爐的上方熱風進入口)，徹底貫徹清掃，就把異物造成的不良率大幅減少，這個成功經驗，讓我深深記住【掃除汙染源】有多重。

步驟4 清掃、加油基準的訂定：掃地人人會，掃得乾不乾淨? 如何判定已經掃乾淨? 卻往往是各人有一套，各吹各的調，這在工廠管理是不能允許的。上面講的【無塵化小組】要求1000等級的無塵室，用白手套摸設備不可以有變黑的情形、用手摸地板不可以有沙的感覺、用膠帶黏1M平方大的地板不可以有10個1um以上的異物。此外；設備的潤滑教育也是在這個步驟完成，包含a. 潤滑原理 b.潤滑油的種類 c 加油的標準 d. 加油的方法 e 加油的工具 f 加油週期等等。

TPM活動中的【個別改善】有六個類別，我們舉【故障】跟【小停機】兩個例子做了說明，其它四個項目(換批生產的最速化、切削刀具的鈍化改善、開機(暖機)等待的改善、降速生產的改善)我就不說明了。從個別改善的說明中，我們已經很清楚知道【現場操作設備的人，最了解設備的狀況】，所以我認為有管理意識的主管，很容易自然而然的推展【自主保全】的活動。上星期我去參觀了一家全世界最大的某種光學材料製造工廠(名稱保密)，他們的生產設備就是由操作設備的人自主管理的，讓我印象深刻。

看到【操作設備的人自主管理機器設備】，也許有人馬上就要問「那麼設備部門的人要做甚麼?」「我們要操作設備，負責生產，還要自主保全設備，要把我們操死呀?」這是很正常的反應，也是自主保全難以推行的主要原因。要推行【自主保全】當然就要分工合作，製造部門主要的使命還是要把生產目標放在第一個優先考量，問題是設備故障了，怎麼也作不出東西來呀。(那我不管，設備部門要負責任? 這就是日本人看不起我們的地方)

製造部門跟設備部門怎麼分工合作呢? 這個沒有標準答案，完全可以由各公司自行決定，我僅提供大部份的公司會採取的分工方法給大家參考(上面說的光學材料製造廠就是這麼作的)。

【製造部門】

1. 劣化防止

在設備管理的【設備總合效率】中，我提到某國際知名的IC封測廠因為小停機的原因，測試設備的總合效率降低15%的例子。進入【小停機的個別改善】之前，我想再詳細的說明那個案例，等一下談改善方法時，大家才會比較容易瞭解為什麼要那樣做。

大家都看過IC晶片吧? IC晶片被放在Lead frame上面，再用Epoxy封起來，外觀就像黑色長方形蜘蛛，旁邊長著很多隻腳一樣(不知道的人，上google查IC，就可以看到圖片了)。腳的材質有些用鋁合金鍍銅，有些直接用銅合金，為了讓3C產品可以輕薄短小，IC的腳就被做得越來越纖細，測試時每一支腳都要被測試到才行。我們想像一下，每天好幾千個(甚至萬個)長了纖細小腳的IC晶片，從封裝站被搬到測試站，這些小腳只要有人去觸摸它，或者搬運過程中，有比較大的震動，就很容易變形、變彎。

測試設備有很多種，這個主題中的測試設備是將很多散亂放置的IC晶片，利用微震盪的方法，將IC晶片逐一地從大約直徑45公分的金屬盤中，由上而下，經過一個長狹長的軌道，測試IC有無異常。這個情境有兩個麻煩的問題1.IC的腳很多、又細軟容易變形，2. 測試機台的軌道很狹長，材質又薄，所以容易變形。只要軌道有任何變型或者IC的腳有任何變型(變彎)，兩者就容易相互干涉，造成IC就容易被卡住，產生停機的狀況。現場的技術員看到IC被卡住，經常就是敲敲軌道，可以繼續測試，就繼續測試，無解的話，叫工程師來處理。或者把被卡住的IC取出，看看有無變形，變型看得出來，就放進不良品盒，看不出來，放回軌道再測試看看。

到這邊，我想大部分的讀者已經很清楚，會造成【小停機】的原因往往是機台或者產品有微小的變形，兩者相互干涉造成的。因為變形量很小，肉眼不容易看清楚，所以原因也不容易被發覺。技術員輕敲設備暫時解決了問題，變形量卻越來越大，終至有一天，設備罷工不幹了。又或者，把被卡住的IC取出後，設備就繼續動作了，誤以為是IC不良造成的，所以並沒有在意這個小停機，直到有一天主管查覺不良率持續增加，才會注意到這個問題。

從上面的案例來看，我們很容易的想到，要改善設備小停機的問題，下列幾個步驟是不可或缺的：

TPM活動中的【個別改善】是要改善甚麼呢?為什麼稱做【個別改善】?之前在【設備總和效率】中說過，我們要追求設備效率的最大化，也就是要讓設備不會故障。所以【個別改善】要做的首先就是改善故障率到0%，然後再改善其他項目。之所以稱作【個別改善】是因為這個活動的對象是設備的個體，不是全體設備。完整的說個別改善應該是【改善個別設備的故障及其他降低效率的因素】。

設備的效率會降低，當然首推

1. 【故障】產生的損失，其他還有


2. 【換批生產】產生的損失：準備、首件檢查、機具對位、配方調製、設備清洗....等等許多浪費生產時間的作業。


3. 【切削刀具的鈍化】產生的損失：因為切削刀具的鈍化，產生粉屑、毛邊等品質異常，嚴重者甚至讓整條線無法生產。我的前公司在切割工具、手法上的研究與投資讓我了解到，原來切割(削)有這麼大的學問。

以前一位日本同事告訴我『日本是一個講究【和】的民族，必須要大家一致行動才可以，不可以有突出的個人行為』，非常忠肯又真實，日本人的確是這樣的。所以；品質管制(Quality Control)到了日本就變成TQC(Total Quality Control)，PM(Preventive Maintenance)到了日本就變成TPM(Total Productive Maintenance)全面生產性保全(養)--以後提到TPM的maintenance全部用【保全】不再用【保養】。

生產性保全? 我們中文的【生產性】只會下降、維持或提升，怎麼會有保全的說法? 這就是日本式的英文。根據日本Plant Maintenance協會(JIPM)於1992年編輯的【新TPM的展開program】書中第一頁提到【所謂的PM(Preventive Maintenance)是1950年代從美國進入日本的，那時的意思是【預防保養】。1950~1960年間，延續了PM的觀念，日本人向美國學習了CM(corrective Maintenance)、MP(Maintence Prevention)、信賴性工學(Reliability Engineering)、保全(養)性工學(Maintenabiltiy Engineering)，等許多的觀念與做法，再加以改良(改變)成為日本式的TPM(Total Productivity Maintenance)。

就這樣，日本人向美國人學，加以改良(加油添醋一番)變成日本人的東西，我們台灣人再向日本人學習，因為日文有漢字的關係，有時就全部照單全收，變成很奇怪的中文。現在很多網路用語、年輕人的用語都是這樣來的，我很不以為然，但是沒辦法，語言(文字)只要大家都這麼說，即便積非成是，也只能隨波逐流，可悲。好了，不發牢騷，我們就來談TPM(全面生產性保全)吧。

台灣飛利浦在1991年贏得戴明獎之後，仍然努力推展許多改善的活動，目標是1997年挑戰日本品質獎。於1994年5月，日本的DyMos顧問公司(後藤文夫、永田公男、鈴木xx(忘記了))，來台灣飛利浦推展十天的TPM教育訓練課程，我很榮幸的全程擔任接待與翻譯的工作。之後高雄的IC廠在黃貴洲總經理的帶領之下，仍然邀請DyMos的專家來持續輔導TPM的活動，我也是接待與翻譯，因此接觸到了TPM的領域。我下面要談到的TPM就是以那時我接觸到的東西為主軸，加上之後自己學習的東西，希望能帶給大家一些認識。

TPM活動在日本開始是由日本電裝(創始於1949年12月)因為搬運設備的自動化，推展全員參與的PM(Productivity Maintenance)活動而開始。我們可以想像，工廠裏面有很多機器設備，操作人員每天接觸這些設備，要是任何微小的故障、運轉不順(日語--不具合)都要設備部門的技術人員來維修、復原，會有多少等待的時間浪費? 既然工廠講求的是生產效率與品質的最大化，怎麼可以讓機器故障停置在那邊等待維修?所以任何有管理意識的主管，都會想到【何不訓練操作設備的技術員，自行點檢設備，做些簡單的加油潤滑、清潔、復原作業】?所以由PM推展到TPM，我認為是很自然的情形。也許有人要問「既然很自然，為什麼很多公司都做不到】?我覺得【不想做】是唯一的原因，製造課的課長認為設備不是他管的，所以任何設備的問題都要由設備課負責，現場的技術員樂得因為設備故障而有等待、休息的時間，更不願意主動維修、復原設備。上頭的主管也因為沒有推行TPM，並不會有立即的問題發生，加上有些公司推展QCC活動，也會以設備改善為主題，所以優先順序並沒有排在前面。我服務過的公司，還沒有成功推行TPM的，這應該是主要的原因。

上回我們講解了[設備總合效率]的意義、計算公式與重要性，很多小停機平常被視而不見，認真計算它們對設備總合效率的影響，就不得不重視。今天我還不想直接進入設備管制與改善的部分，我想談一下【新設備的安全管理】。首先我們來看一下，一個工廠的設備有哪些。根據我的經驗，一個工廠要把產品做好，最起碼有下列四種設備(工具)：

1. 加工設備：也就是把原物料加工成為半成品、成品的機具設備。工廠的主要設備，也是每天都被關心的對象。

2. 量測儀器：實驗室的恆溫恆濕箱、顯微鏡、及其他各式各樣的物理、化學性質的量測儀器。管理不當，不是錯殺好人，就是誤放壞人。

3. 輔助設備：讓加工作業更容易、安全的治工具、夾具等等。沒有他們也沒關係，但是有了他們，你會覺得【有你真好】。

4. 廠務設備：讓工廠的加工設備、無塵室、辦公室可以動起來的水、電、氣(汽)等設備。平常不會注意到他們的存在，等到出問題時，可能整個工廠都會癱瘓。

談完了Man的教育訓練，我們來談機器設備的管理。再強調一次，我所謂的管理，是指【管制+改善】，機器設備的話，就是【保持不會故障，而且還越來越堪用(好用)】。自從蒸汽機發明以來，人類的物品加工與運輸擺脫了人力、獸力的限制，開始突飛猛進。我小時後(1960年代)為了煮飯，必須用手量水跟米的比率是否恰當、使用稻草木材起火、把米煮熟，一個疏忽就會把飯給燒焦。產品的良率、生產效率比起現在使用電子鍋煮飯，簡直是原始人跟外星人的差異。講個笑話，小時後飯燒焦了，不得不吃鍋巴，現在的人故意把飯燒焦，去吃鍋巴。文明真的有給人帶來幸福?

設備的發明、改善，無疑會帶給我們更高的生產效率與品質，但是再好的設備，假如不好好管理，也會變成破銅爛鐵。在機器設備的採購、管理方面，日系公司與台系公司有很大的差異，以後我會花一些篇幅來舉幾個例子說明差異的所在。在詳細討論機器設備的具體管理方法之前，我們先要清楚【怎樣比較機器設備的好壞】，不然不知道管理的重點在哪裡。

工廠生產產品，講求的是【良率--生產100個產品有多少個良品】跟【效率--生產1個產品需要多少時間】，這兩者相乘得到的結果稱做【總合效率】。良率的定義很清楚，把不好的東西去掉，就可以清楚知道良率有多少。【效率】就比較複雜了，生產效率低，到底是人故意偷懶造成的? 還是機器設備速度變慢產生的? 必須要弄清楚才行。所以我們要把【效率】拆成

1. 人的因素：【時間稼動率】。在每天24小時內，設備有多少小時是有生產的? 有沒有因為人在開會，所以沒有生產? 因為人故意慢一點開機，所以沒有生產? 因為設備故障了，所以沒有生產?(注意：設備故障是人造成的)

2. 設備的因素：【性能稼動率】。原來設計的生產速度下，假設每分鐘可以生產100個，現在因為設備速度變慢了，只能生產90個，性能稼動率就只剩下90%。