劉權榮 Charles Liu 的部落格

一位優秀的大學畢業生，從現場的工程師經過5年的磨練，晉昇到課長，這是個最辛苦，也是磨練自己最好的職級。然後再經過5年左右的磨練、培育，順利的話可以晉昇到部門經理，不順利的話就會停留在課長或者副理的位階。一個2000名員工的製造業，工程師大約有200人左右，課長30人、部門經理10人。假設所有人員都不會轉換工作，公司組織也沒有變化，那麼當初雄心勃勃進入產業努力的優秀大學畢業生，大概只有1/15的人會晉昇為部門經理，可說是艱難又充滿拼鬥的戰場啊。在這麼困難的環境中要求生存、昇遷，跳槽是很好的方法，這也是台灣企業普遍存在的現像。日系公司不允許忠誠度不高的員工，所以很難跳槽，只能慢慢地排隊、等待。相較之下；台灣有能力的工程師好像比較有發展的空間。

經過了多年的教育訓練，優秀的工程師終於當上了部門經理，肩負著更多的責任，也享受到更多的資源。然後；就要更努力地為公司賣命、打拼，往【工場長、製造副總】的位子邁進。這邊我想要先定義一下我講的【工場長、製造副總】的業務規模，才能讓大家理解為甚麼我認為這個階層的主管，必須具備我等一下要講的能力。我之前講過，每個公司的人數、組織大小不一樣，不能把別的公司的教育訓練內容，照單全收地搬到自己的公司。我這邊講的【工場長、製造副總】的職務內容是

上回講到【製造部課階主管的教育訓練】，朋友反應【全台灣前1000大的廠長，90%以上沒有那種能力】，我想這就是我們製造業之所以無法登上世界大廠的原因之一吧。希望有一天能夠變成90%以上都具備那種能力，接下來我們要講【製造部理級主管】的教育訓練。

就像上回講的一樣，我們台灣企業的理級主管有絕大部分是從其他企業挖腳過來的，所以可以看到我們的理級主管來自四面八方，各有各的成功經驗、也各有各的管理模式。除了來自不同的企(產)業之外，也來自不同的學校，學長學弟相互提攜、支持，久了就形成台大幫、交大幫、成大幫，台X幫、聯X幫....等等現像。由於【文人相輕，自古皆然】，我的日本朋友對於台灣企業【部門間壁壘分明，決不會跨部門合作】有深刻的印象，讓我也感到羞愧。在台灣企業，要管理這些理級、課級主管，需要一些霸氣，也是環境使然的。

講完基層技術員、組長/領班的教育訓練，我們來討論工作負荷最重的課階主管的教育訓練。台灣的企業跟日本企業最大的不同在於【轉換公司的自由度】，在台灣由學校走進職場，從工程師(管理師)開始，很大一部分的人，每2~3年大概就會變換工作。在日本，聽說變換工作是一種丟臉的事情，一般會換公司的原因是因為在原來的公司待不下去了或者是公司因為經營不善，被裁員了。一旦換公司，年資、薪資從頭開始計算，所以絕大部分的員工都是從一而終。我認識的所有日本朋友，他們都是從一而終，沒有換工作的經驗。

因為這種環境的不同，產生了許多日本人搞不懂台灣人，台灣人無法理解日本人的情形。比如說；日本人總是批評台灣人不會積極主動承接工作，非得要人家講得清清楚楚『這是你的工作』，才會樂意去做。另一方面；台灣人搞不懂，為甚麼主管經常下班後還要邀我去吃飯，我的家人都不必照顧噢。一位在台灣擔任董事長多年的日本朋友告訴我，他終於知道為什麼了，他說『日本人是就社--進入公司後，就是公司的人了。台灣人是就職--來公司是為了工作賺錢，養家活口』，或許吧。

組長、領班是工廠每天都要跟技術員混在一起的人員。我們中國人有一句話【怕管不怕官】，意思是說官階高低沒關係，管不到我，我才不理你；管得到我，那就是我的父母。這是很官僚的老話，私人企業比較不會有這種現像。組長、領班絕大部分都是由資深的技術員或者腦筋靈活的技術員昇任的，因此他們的生產技術理論上要比技術員優秀才對，不幸的是有時當上了組長、領班後就再也不碰產品、不摸機台，真正當官的還真有人在。組長、領班的領導風格，直接影響基層同仁的工作品質、情緒，高階主管需要經常到現場看看，我們的組長、領班怎樣對待基層同仁的。

在談組長、領班的教育訓練之前，我來分享一些我看到的不良管理模式。

我們把SOP跟QC工程圖的重要性說明了一遍，相信各位讀者都已經有所領悟才是。然而；所謂【徒法不足以自行】，也就是說光有書面規定，是做不了任何事的。要把事情做好，最重要的就是人，人才是公司最重要的資源，尤其是主管階級的人力水準直接影響公司的競爭力。

要講人員的管理之前，我想要先定義甚麼叫做管理。在企業經營上，管理就是PDCA(Plan、Do、Check、Action)。在4M+E的管理上，我想定義為【管制+改善】，也就是說不僅僅要求應有的績效(performance)，還要提高他的能力(capability)。今後我講到管理，就是講【管制+改善】，不再解釋了。